Succession et entreprise familiale en 2026 : l'héritier qui ne veut pas reprendre

On parle beaucoup de transmission d'entreprise familiale, de pacte Dutreil, de fiscalité optimisée. On parle beaucoup moins de cette réalité brutale : en 2026, un nombre croissant d'héritiers ne veulent tout simplement pas reprendre l'entreprise. Et là, le droit ne suffit plus, il faut du courage.

La grande fatigue des héritiers repreneurs

En Île‑de‑France comme ailleurs, l'image de l'enfant qui reprend fièrement la société créée par ses parents se fissure. Dans les dossiers que nous voyons à l'étude, la situation est souvent moins romanesque :

• un fils ingénieur à l'étranger qui n'a aucune envie de rentrer pour gérer un gros commerce à Créteil,
• une fille brillante en libéral qui ne veut pas devenir cheffe d'une PME industrielle,
• des conjoints qui voient arriver cette "reprise obligatoire" comme une catastrophe annoncée pour la vie familiale.

Pourtant, la mécanique juridique, elle, continue d'avancer : projet de transmission, donation de parts, valorisation, pacte Dutreil, etc. On cale tout dans les textes... sans vérifier si quelqu'un, concrètement, souhaite porter le fardeau.

Une crise silencieuse, alimentée par l'actualité 2026

Les chiffres publiés régulièrement par la Banque de France sur la démographie des entreprises familiales l'annonçaient depuis des années : la vague des cessions arrive. Les baby‑boomers dirigeants partent massivement à la retraite, et les transmissions intrafamiliales sont de plus en plus difficiles.

À cela s'ajoutent :

• une pression réglementaire croissante (social, environnemental, conformité),
• une volatilité économique toujours présente depuis la crise sanitaire,
• un niveau d'exigence personnel des héritiers qui n'acceptent plus de sacrifier leur trajectoire pour "sauver" l'affaire familiale.

Dans ce contexte, continuer à bâtir des schémas de succession comme si l'héritier repreneur était une évidence relève de la fuite en avant.

Les quatre erreurs mortelles des transmissions d'entreprise mal pensées

1. Confondre optimisation fiscale et projet de vie

Le réflexe le plus répandu reste : "On va faire un pacte Dutreil, ça fera économiser beaucoup de droits de succession". Techniquement, c'est souvent vrai. Mais le prix de cette optimisation, ce sont des engagements de conservation de titres et d'exercice de fonctions de direction sur plusieurs années.

Concrètement, cela signifie pour l'héritier :

• se lier juridiquement à une entreprise qu'il n'a pas choisie,
• prendre des risques pénaux, sociaux, fiscaux,
• porter seul ou presque le poids symbolique de "celui qui ne doit pas faire couler la boîte".

On ne peut pas sérieusement verrouiller tout cela sur un coin de table, au seul motif qu'"on économise 500 000 € de droits". Un notaire sérieux, à Créteil ou ailleurs, doit poser la question qui fâche : qui veut vraiment reprendre, et à quelles conditions ?

2. Écarter trop vite l'option de la vente

Beaucoup de chefs d'entreprise franciliens écartent spontanément l'idée de vendre :

• par peur d'être perçus comme des "traîtres" à l'histoire familiale,
• par méfiance envers les acquéreurs financiers,
• par manque de culture sur les outils de transmission progressive (apport‑cession, management package, etc.).

Résultat : on finit par imposer une pseudo‑reprise familiale à un enfant qui n'en veut pas, alors qu'une cession progressive, couplée à des investissements intelligents pour les héritiers, aurait sans doute mieux protégé le patrimoine... et les relations familiales.

3. Immobiliser les enfants dans une holding qu'ils ne comprennent pas

Un autre classique : le montage sophistiqué, avec création d'une holding animatrice, crédits‑vendeurs, engagements collectifs. On enferme les enfants dans une structure qu'ils n'ont pas conçue, avec un vocabulaire qu'ils n'ont jamais maîtrisé.

La conséquence, dix ans plus tard :

• ils ne savent pas vraiment de quoi ils sont responsables,
• ils se découvrent solidaires de dettes et d'engagements,
• ils n'osent plus poser de questions, par peur d'avouer qu'ils n'ont jamais compris.

On ne transmet pas une entreprise comme on transmet un appartement à Créteil. La pédagogie patrimoniale et juridique, que nous pratiquons avec beaucoup de dirigeants, fait partie intégrante du processus.

4. Répartir "à parts égales" par réflexe, alors que les envies sont radicalement inégales

La sacro‑sainte égalité arithmétique est souvent un poison. On pense bien faire en donnant 50/50 à deux enfants, alors que :

• l'un est déjà impliqué dans l'entreprise depuis 10 ans,
• l'autre vit à l'étranger, dans un autre métier, et ne veut pas rentrer.

Cette égalité superficielle crée une inégalité réelle :

• l'un porte le risque opérationnel,
• l'autre perçoit des dividendes, parfois sans exposition réelle,
• les décisions stratégiques se retrouvent coincées dans un rapport de force permanent.

On peut parfaitement, en droit français, combiner des attributions différenciées en capital, des compensations via d'autres biens (immobilier, liquidités), et même des mécanismes de rachat progressif de parts. Le tout, évidemment, en respectant les règles civiles et fiscales, documentées notamment sur le portail du ministère de l'Économie.

Cas d'école : l'héritier qui avoue tard qu'il ne reprendra pas

Mettons‑nous dans une situation réaliste, proche de dossiers que nous voyons régulièrement à Créteil. Un dirigeant de 63 ans, à la tête d'une entreprise de services B2B de 25 salariés. Son fils aîné travaille dans la société depuis 8 ans. Tout le monde, lui y compris, considère qu'il est "le repreneur naturel".

Un beau jour, au détour d'une discussion un peu tardive, il lâche : "Je ne veux pas reprendre. Je n'ai pas envie de vivre ce que tu as vécu, avec tes 60 heures par semaine, les nuits blanches à la moindre crise client".

À ce moment précis, deux attitudes sont possibles :

• forcer, culpabiliser, négocier la reprise à l'usure,
• ou accepter que la loyauté familiale ne se mesure pas à la reprise de la société, et repenser la stratégie patrimoniale.

Dans le second cas, qui est de loin le plus sain, le rôle du notaire consiste à :

• reprendre l'ensemble des actifs du dirigeant (immobilier, épargne, entreprise),
• poser clairement l'option de la vente, partielle ou totale, à un tiers,
• construire un schéma de répartition équitable pour les enfants,
• sécuriser juridiquement la sortie du dirigeant (prix, garanties, protection du conjoint).

Ce n'est pas une trahison de l'histoire familiale. C'est un ajustement lucide à la réalité des personnes.

Comment préparer une succession d'entreprise quand on n'a pas (encore) de repreneur

1. Cartographier le patrimoine global, pas seulement l'entreprise

La première étape, à l'étude notariale, consiste à mettre à plat :

• l'immobilier privé (résidence principale, investissements locatifs à Créteil ou ailleurs),
• l'immobilier professionnel (bureaux, murs de commerce),
• l'épargne financière,
• l'entreprise (ou les entreprises) et ses dettes.

C'est seulement en voyant l'ensemble qu'on peut décider s'il est pertinent de concentrer la transmission sur l'entreprise, ou au contraire de la vendre et de réallouer.

2. Travailler trois scénarios au lieu d'un seul

Plutôt que de tout miser sur "l'hypothèse héritier repreneur", on gagne à formaliser trois scénarios :

1. Transmission familiale avec repreneur clairement identifié, accompagné et formé,
2. Transmission mixte : vente majoritaire à un tiers, conservation minoritaire pour la famille,
3. Vente totale, avec ensuite un travail fin de réinvestissement et de transmission du capital obtenu.

Chaque scénario a des implications civiles, fiscales, mais aussi psychologiques. Les échanges que nous avons en rendez‑vous à Créteil sont souvent moins techniques que philosophiques : comment voulez‑vous que vos enfants vivent cette transmission ?

3. Associer les enfants suffisamment tôt, mais pas trop

Faut‑il parler de tout aux enfants, tout de suite ? Non. Mais ne rien dire jusqu'au dernier moment est souvent catastrophique. Une juste mesure consiste à :

• présenter l'entreprise comme une option, pas une obligation,
• expliquer les grandes lignes des choix patrimoniaux envisagés,
• ouvrir un espace de parole où un héritier peut dire "non" sans passer pour l'enfant ingrat.

C'est pour cela que certains rendez‑vous de "stratégie patrimoniale" sont menés à plusieurs voix, avec les parents, les enfants, et parfois même un conseil externe. Le notaire, ici, n'est pas seulement un technicien : il est aussi le garant d'une parole structurée.

Et si la meilleure décision pour l'entreprise familiale était de ne pas rester familiale ?

On a longtemps sacralisé l'entreprise familiale, au point d'en faire un modèle quasi intouchable. Or, parfois, la décision la plus responsable consiste à :

• professionnaliser la gouvernance en ouvrant le capital,
• préparer une vente à un repreneur externe qualifié,
• sécuriser les enfants en capital plutôt qu'en fonction de direction.

Dans ces cas‑là, le notaire travaille main dans la main avec les autres conseils (expert‑comptable, avocat, banquier) pour articuler la sortie du dirigeant, la protection du conjoint, et la transmission du patrimoine financier issu de la vente. Les logiques sont proches de celles décrites dans nos articles sur la crise des transmissions et le pacte Dutreil, mais avec un postulat différent : personne n'est obligé de reprendre.

À quel moment venir voir votre notaire à Créteil ?

Si vous avez plus de 55 ans, que votre entreprise familiale représente plus de la moitié de votre patrimoine, et que vous n'avez pas de repreneur clairement identifié et motivé, il est temps d'ouvrir le dossier. Même sans tout décider immédiatement, vous pouvez :

• tester différents scénarios de cession ou de transmission,
• identifier les risques pour votre conjoint et vos enfants,
• commencer à rééquilibrer votre patrimoine (par exemple via de l'immobilier ou des placements moins risqués).

Nos clients à Créteil nous consultent aussi à l'occasion d'événements déclencheurs : une offre de rachat inattendue, un problème de santé, ou simplement la sensation très humaine d'être arrivé au bout d'un cycle.

La page Tarifs de l'étude rappelle le cadre réglementé de notre rémunération, et la rubrique Contact vous permet de fixer un rendez‑vous. Vous pouvez également parcourir nos autres infos et conseils notariaux pour nourrir votre réflexion, notamment sur le divorce, la succession ou les donations croisées avec votre entreprise.

Ne laissez pas un schéma juridique décider de la vie de vos enfants

Au fond, la seule vraie mauvaise succession d'entreprise, c'est celle où tout le monde se tait : le dirigeant qui ne veut pas vieillir, l'héritier qui ne veut pas reprendre, la famille qui fait semblant d'y croire. Le droit français offre des outils puissants - pacte Dutreil, démembrement, donations progressives -, mais aucun de ces outils ne remplace une parole claire.

Si vous sentez que votre entreprise familiale glisse doucement vers cette zone grise, prenez le temps de poser les choses avec un professionnel qui connaît à la fois le terrain économique francilien et la logique successorale. À Créteil, notre étude notariale accompagne précisément ce moment décisif où l'on cesse de subir l'héritage pour commencer à l'organiser. Le premier pas n'est pas juridique : c'est un rendez‑vous.